Гипермаркет знаний>>Богатомика 10-11

ТЕМА 18. Менеджмент

•     Цели и уровни менеджмента. Составление и реализация бизнес-плана – как основная работа менеджера. Управление производством и людьми. Карьера менеджера в частном бизнесе и в государственном секторе.
•    Взаимоотношения менеджера и владельца компании. Корпоративная солидарность. Акционерное управление фирмой. Формирование эффективной команды. Оперативное и стратегическое управление предприятием.
•    Западные и восточные традиции в менеджменте. «Азиатские тигры».

В работе с людьми понятие брака не применимо. Либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться. (Принцип американского менеджмента)
После изучения этого раздела вы сможете:
•    Усвоить какие бывают цели и уровни менеджмента.
•    Разобраться в особенностях управления производством и людьми.
•    Оценить выгоды карьеры менеджера в частном бизнесе и в государственном секторе.
•    Научиться корпоративной солидарности, акционерному управлению фирмой.
•    Определять шаги в оперативном и стратегическом управлении предприятием.

•    Цели и уровни менеджмента. Составление и реализация бизнес-плана – как основная работа менеджера. Управление производством и людьми. Карьера менеджера в частном бизнесе и в государственном секторе.

Байка про дохлую лошадь
Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия — спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе, похоже, что мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади. Например, такие:
•    Покупаем плеть потолще.
•    Меняем наездников.
•    Говорим: «Мы всегда скакали на лошади именно таким образом».
•    Создаем комитет по изучению лошади.
•    Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях.
•    Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков.
•    Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде.
•    Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является.
•    Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади.
•    Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости.
•    Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью.
•    Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади.
•    Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле.
•    Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее.
•    Провозглашаем, что дохлая лошадь «лучше, быстрее, дешевле».
•    Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади.
•    Пересматриваем требования к производительности лошадей.
•    Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная.
•    Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.
Англоязычный термин менеджмент (management), в последние годы все чаще противопоставляется русскому слову управление, тем самым, подчеркивая различие между управлением вообще и управленческой деятельностью в условиях рыночной экономики, заключающейся в том, чтобы способствовать повышению эффективности (от лат. еffectys – исполнение, действие) работы фирмы в рамках заданной свободы, проявляя максимум инициативы, и не забывая об ответственности, что может быть представлено в виде схемы.
Особо хочется подчеркнуть определение в условиях рыночной экономики, поскольку в недалеком прошлом, термины руководство и управление широко использовались в нашем обществе, однако несли совсем другую - не принятую в международной практике нагрузку. Управление не подразумевало коммерческой деятельности, и в первую очередь это относилось к сфере культуры и искусства, где особенно чувствовалось идеологическое давление.

Первоначально термин менеджмент употреблялся в приложении исключительно к сфере промышленного производства. Когда же принципы и законы менеджмента стали применяться и в других областях человеческой деятельности, для разграничения этих понятий, в обращение был введен термин артменеджмент (artmanagment) который указывает на тот факт, что в данном случае речь идет о сфере непромышленного производства (сфера услуг, здравоохранение, сфера искусства и т.д.) Именно поэтому, в данном учебном курсе, мы и в дальнейшем будем употреблять термин артменеджмент, поскольку рассматриваемая нами сфера не является промышленной в употребляемом контексте.

Таким образом, если управление как процесс является функцией любых организованных систем (партии, армия, наука и т.д.), обеспечивающей сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ, то,Артменеджмент трактуется как управление социально – экономическими процессами в (непромышленном производстве) в условиях рыночной экономики, с целью получения экономического эффекта.
Менеджер – это самостоятельная профессия с собственными специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Только профессия менеджера способствует тому, чтобы результаты всей организации достигались объединенными усилиями самих сотрудников.

Цели менеджмента
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.
Цели обладают рядом характеристик:
•    конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;
•    ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
•    достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;
•    взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.
Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Классификация целей может осуществляться :
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
- предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
Пример типичных результативно-хозяйственных целей:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.
Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели. Примерами могут быть – повышение предприятием экологии, внедрение социальных програм для работников, програм помощи городу, стране, малоимущим.
Уровни менеджмента
Деятельность менеджера имеет два основных уровня стратегический и оперативный.
На стратегическом уровне определяются цель и задачи организации менеджмента на продолжительный период, средства и методы достижения поставленной цели, планируются основные направления деятельности предприятия. Этот уровень предусматривает определение видов продукции, которая будет выпускаться, рынков, на которых она будет продаваться, и средств, которые дадут возможность наиболее эффективно достичь предполагаемого выпуска и сбыта продукции. Так формируется стратегия фирмы.
Знаете ли вы?
Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
На оперативном уровне решаются вопросы относительно действий работников на конкретный период. Определяются отдельные цели предприятия и менеджмента и люди, которые будут отвечать за их реализацию.

Также выделяют следующие уровни менеджмента: высочайший менеджмент (стратегическая верхушка); менеджмент среднего уровня; исполнительный менеджмент (I уровень); техноструктуру (инженерные эксперты); вспомогательный обслуживающий штат управленческой структуры.
Уровням менеджмента соответствуют конкретные должности. Высочайший уровень - председатель управления и совета директоров, генеральный директор, директор, заместители директора, главный инженер. Средний уровень - шеф отдела, шеф цеха, зам. начальника цеха. I уровень - начальник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.
Уровни руководства различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей. В качестве главных задач по уровням руководства возможно выделить:
•    высочайший уровень - определение целей, создание стратегии деятельности, создание организационной структуры, распределение стратегических ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, выработка внутренних правил функционирования, управление прибылью;
•    средний уровень - управление подчиненными подразделениями, планирование, подбор кадров, контроль и координация деятельности, создание заданий;
•    I уровень - руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за результатами, контроль за использованием оснащения, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный разбор учетной информации.
 Почти на всех уровнях выполняются функции планирования, организации, руководства и контроля, однако их важность с позиции влияния на конечный результат различна. Если планирование максимально важно для высшего уровня, то для I-го уровня наиболее важным является контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента требуется умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные решения, для I-го уровня нужны навыки управления персоналом и техникой.
Типовыми управленческими должностями являются: президент, вице-президент, генеральный директор, директор, исполнительный директор, советник, зам. директора, шеф управления, главный специалист (экономист, металлург, механик, энергетик), главный бухгалтер, шеф цеха, шеф отдела, заместители начальника цеха по оборудованию, производству и экономике, руководитель группы, шеф центра, шеф бюро, шеф смены, старший мастер, мастер участка, бригадир.
Хорошие результаты менеджмента наблюдаются тогда, когда руководитель в полной мере владеет информацией о процессах и событиях происходящих на рынках и связанных группах, может квалифицированно организовать процесс качественного производства, имеет достаточно знаний и опыта для адекватного реагирования на изменения, происходящие внутри организации и за ее пределами.

За последние 20 – 30 лет, в международном опыте менеджмента произошли столь разительные изменения, вызванные динамичность развития общества, что современным менеджерам для сохранения конкурентоспособности на рынках, приходится постоянно переосмысливать подходы в реализации своих функций. Многое из того, что еще недавно обеспечивало благополучие в работе, сегодня безвозвратно устарело, и не обеспечивает дальнейшего роста организаций. В таблице, представлены методы эффективного воздействия менеджера на сотрудников на современном этапе и недалекого прошлого.
Таблица. Сравнение эффективности методов влияния менеджера.

Составление и реализация бизнес-плана – как основная работа менеджера.
Техника составления бизнес-плана
Менеджеры компании постоянно работают в условиях динамично изменяющейся среды. Поэтому достоверное планирование, являясь важной частью деловой активности, обеспечивает надежность функционирования предприятия. Однако, в значительном числе компаний реальное планирование далеко не всегда является комплексным и завершенным, поскольку многие менеджеры порой стараются его избегать, считая эту работу скучной, рутинной и необходимой только для крупных компаний. В кругу этого персонала бытует мнение, что можно эффективно руководить компанией без формально составленного бизнес-плана, являющегося лишь атрибутом бюрократической системы управления. Лишь не многие менеджеры реально занимаются плановой работой. Отсутствие реального планирования обходится компаниям очень дорого. Так, работники, не понимая целей и зная планы компании, порой не воспринимают и ее требований к своей работе.
Процесс планирования бизнеса — это также самооценивающая деятельность, имеющая существенное значение для компании. Она должна осуществляться на регулярной основе, даже вне зависимости от воздействия, такого привлекательного фактора как возможное дополнительное финансирование. Самооценка компании, к примеру, может быть представлена в совокупности с финансовым бюджетом последующего года.
Цели компании могут уточняться в результате периодической ее оценки. Это позволяет лучше понять стратегию и тактику их достижения. Реалистичные и конкретные цели необходимо устанавливать по всем функциям управления бизнесом, основываясь на анализе отрасли, рынка и компании.
Перед составлением бизнес-плана для нового проекта рекомендуется, в первую очередь, обеспечить предварительную возможность его изучения. Необходим ли он? Если да, то должны быть сделаны определенные дополнительные исследования по изучению проекта. В последующем, после установления целей компании, составляется стратегический план, включающий постановку задач для всех функций управления бизнесом. Этот план координирует функции управления, связывая воедино плановые показатели и исходную информацию. Для определения стратегии достижения целей компании должны быть даны ответы на следующие вопросы:
•    способна ли компания осуществлять необходимые инвестиции?
•    как намерена компания использовать свои сильные стороны и как минимизируются ее слабости?
•    какова продолжительность достижения стратегических целей?
•    каким образом будет минимизирован риск?
•    каковы последствия ошибок?
•    когда будет достигнута точка безубыточности продукции или услуг?
•    каково влияние внешних факторов, таких как изменение потребительского спроса, замедление темпов развития экономики, усиление государственного регулирования, конкуренции и т.п.?
•    когда возможна корректировка и переоценка плана?
Реализовать бизнес-план для менеджера значит выполнить все рабочие задачи на предприятии и вне его, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в производственную стадию. Необходимо составить реалистичный график для различных стадий фазы реализации проекта. В таком графике должны быть определены стадии реализации бизнес-плана в терминах ресурсов и продолжительность каждой стадии. План реа­лизации должен содержать график, который объединяет различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложениях до начальной стадии производства и дальнейшего функционирования бизнес-проекта.
Для различных стадий реализации бизнес-проекта требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от условий в стране и требований конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и началом реализации бизнес-проекта протекает значительное время. В этот период совершаются следующие основные действия:
• назначение команды по реализации бизнес-проекта;
• образование фирмы в случае необходимости;
• финансовое планирование;
• организационное оформление;
• приобретение и передачу технологии;
• основной инжиниринг;
• предварительное определение подрядчиков, консультантов и поставщиков;
• подготовка заявочных документов;
• выставление предложений;
• предложение цены;
• оценка предложений;
• переговоры и заключение контрактов;
• подробный инжиниринг;
• приобретение земли;
• строительные работы;
• установка оборудования;
• закупка материалов и сырья;
• предпроизводственный маркетинг;
• обучение и назначение на должности;
• запуск и начало производства.
• поддержание и развитие производства.
В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Данные по затратам должны быть датированы и документированы так, чтобы позволить непрерывное отслеживание цен и методом прогнозов, и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся во время фазы реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышение затрат на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность проекта .
Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:
• определение типа рабочих задач на предприятии и вне его, решение которых необходимо для реализации бизнес-проекта;
• определение логической последовательности событий в рабочих задачах;
• подготовку графика реализации, определяющего положение рабочих задач корректно во времени и учитывающего соответствующее время для завершения каждой индивидуальной задачи;
• определение ресурсов, необходимых для решения индивидуальных задач и соответствующих затрат;
• подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении процесса реализации и эксплуатации бизнес проекта;
• документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана.
Управление производством и людьми.
Управление производством на любом уровне — сложный процесс. За пределами фирмы управляющий должен постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию всё более высокого качества, назначать цены с учётом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей. Внутри фирмы он должен добиваться роста производительности труда путём улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Одновременно он должен учитывать требования профсоюзов, сохранять конкурентные позиции на рынке, обеспечивать акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объём нераспределённой прибыли для обеспечения её роста.
Кто и как должен управлять производством.
Собственникам предприятий часто приходится решать ежедневные проблемы, отвлекаясь от стратегического и финансового планирования. Чтобы этого не происходило, необходимо назначать управляющего производством, главная задача которого - организовать производство так, чтобы оно отвечало долгосрочным целям бизнеса.
Существует ли необходимость иметь управляющего производством на небольшом предприятии?
Если у Вас техническое образование, может показаться, что Вам нет необходимости иметь управляющего производством. Но даже если Вам нравится самому решать производственные проблемы, нужно время, чтобы заниматься другими аспектами бизнеса, особенно организационной стороной и маркетингом. С ростом бизнеса потребуется тратить больше времени на планирование и контроль финансовой сферы, а не заниматься мелкими деталями производства.
Если Вы похожи на типичных владельцев-управляющих, Вы многого требуете от себя и от своих подчиненных. Вам может даже нравиться изнурять себя, делая все возможное, чтобы достичь намеченных целей в работе, высокого качества и выполнить заказы клиентов досрочно. Поскольку сфера производства - важнейшая для небольшого производственного предприятия, именно производственные мощности следует развивать, чтобы добиться материального вклада в бизнес и при разработке стратегии. Опыт показывает, что в настоящий момент легче и эффективнее найти хорошего специалиста для управления производством, чтобы Вы смогли осуществлять контроль за другими сторонами бизнеса.
Как действовать, если мы все-таки решим нанять управляющего?
Если Вы решили нанять управляющего, то рекомендуем поступить Вам следующим образом:
•    для начала определите конкретную роль Вашего управляющего производством;
•    сформируйте перечень требований к кандидатуре управляющего;
•    поручите Вашей кадровой службе подобрать несколько возможных кандидатов на должность управляющего или обратитесь к помощи рекрутинговых агентств;
•    лично побеседуйте с отобранными претендентами, чтобы выбрать наиболее подходящую кандидатуру;
•    обсудите с выбранным Вами управляющим перспективные планы решения производственных проблем;
•    передайте управляющему необходимые полномочия на эффективное управление производством;
•    высвободите свое время для фундаментального руководства. Распределение задач и ответственности позволит Вам оставить максимум времени для планирования будущей стратегии и продуктивного развития бизнеса в целом;
•    не забывайте о том, что новому управляющему понадобится некоторое время, чтобы войти в курс дела. Поэтому особенно на первых порах ему будет необходима Ваша поддержка и участие. В дальнейшем осуществляйте регулярный мониторинг деятельности управляющего.
Какими качествами должен обладать управляющий производством?
Основное требование к управляющему - умение правильно распределить задачи, обязанности и ответственность сотрудников и поощрять выработку различных точек зрения на сложные проблемы производственного бизнеса.
К сожалению, далеко не все деловые люди понимают, что управление производством - работа, требующая особо высокой квалификации. Многие смотрят на нее как на работу, требующую агрессивного отношения, толстокожести и умения заставлять лентяев хорошо работать. Если к тому же у Вас есть техническое образование, то существует опасность, что Вы будете рассматривать работу управляющего производством как чисто контролирующую.
На самом же деле помимо необходимой технической квалификации управляющий должен иметь хорошие аналитические способности, уметь приспосабливаться к новым ситуациям. Особенно важны два качества:
1.    способность четко продумывать варианты решения ежедневных проблем с тем, чтобы даже непредсказуемые ситуации вас не застали врасплох;
2.    аналитические способности, которые особенно важны в долгосрочном планировании.
3.    Ну и конечно же очень важно иметь в лице управляющего человека, который будет осуществлять эффективный контроль производства, поскольку производство берет на себя 80% ресурсов и расходов в производственном бизнесе.
В чем заключаются основные обязанности управляющего?
Управляющий производством - одно из важнейших лиц в руководстве фирмы. Работа управляющего производством заключается в том, чтобы тщательно обдумать и выбрать стратегию, которая обеспечивала бы организацию, ресурсное наполнение и выполнение долгосрочных задач бизнеса. Цель — поддерживать производство в рабочем состоянии для удовлетворения спроса Ваших потребителей - без скачков, эффективно и выгодно. Сама по себе эта формулировка цели не содержит четких указаний, какие конкретные задачи должен решать управляющий. Хотя специфика работы управляющего в разных производствах определяется характером производимого продукта, масштабом, технологией и рынком бизнеса, существуют обязанности, которые присущи управлению любым производственным процессом. Они включают:
•    планирование;
•    принятие решений;
•    организацию;
•    оценку и управление;
•    решение проблем;
•    контроль рабочего процесса;
•    общение и переговоры с коллегами и клиентами.
Множество задач и их взаимосвязь в общем процессе производства требуют от управляющего поддерживать баланс между долгосрочной стратегией и краткосрочной оперативной эффективностью. Правильно налаженное производство - главное условие успеха бизнеса и его будущего роста.
Чем должен заниматься управляющий производством?
Большая часть времени управляющего производством посвящена определению проблем и затем их решению, часто оперативному и интуитивному.
Понятно, что управляющие производством отдают приоритет проблемам, нуждающимся в немедленном решении. И все же вопросы долгосрочного планирования являются решающими в управлении развитием, производительностью, движением средств, распределением товаров, отношениями с потребителями, поставщиками и т.д.
Основная производственная работа - это процесс переработки, в результате которого расходуются материалы или компоненты и труд, необходимый для превращения их в товары. Поэтому основной задачей управляющего является обеспечение эффективного контроля движения материальных ценностей путем тщательного планирования и соблюдения сроков поставки. Вам важно понимать, что изменения, направленные на ускорение движения материальных ценностей (особенно к концу месяца - для выполнения обязательных поставок), почти всегда влекут за собой изменения в производственном процессе и, как правило, увеличение себестоимости. Чтобы свести к минимуму такие скачки, управляющий должен разбираться в вопросах технологии производства, эксплуатации и понимать, как они влияют на другие аспекты бизнеса. Управляющий производством - практическое звено между намеченными целями бизнеса и их реализацией.
Какие конфликты могут возникнуть в процессе работы управляющего?
Многие из обязанностей управляющего производством совпадают не только с Вашими собственными, но и с обязанностями других руководящих работников, например, руководителей отделов по сбыту и финансам. Несмотря на это управляющий производством должен участвовать вместе со специалистами по сбыту и финансам в разработке систем эффективного планирования, контроля и отчетности. Это очень важно для бизнеса и оперативного принятия решений, и особенно в ситуациях, когда планы неожиданно меняются.
Управляющий производством должен быть свободен в решении вопросов контроля и снижения себестоимости в производственной сфере. Необходимо понимать значимость производства и учитывать мнение управляющего производством в стратегических вопросах бизнеса. Однако многие управляющие производством жалуются, что их анализ ситуации не воспринимается так же серьезно, как, например, мнение управляющих по финансовым вопросам. К сожалению, задачи снижения себестоимости часто решаются финансовыми советниками, которые могут не осознать в полной мере последствий для производства таких указаний как "сократить выпуск на 10%" или "поднять прибыль на 25%".
Вам же, как руководителю, следует поддерживать управляющего в отстаивании правильной точки зрения, если это необходимо.
Мне кажется, что квалификация нового управляющего производством недостаточно высока, но расставаться с ним пока не хочется. Что делать?
Попробуйте предпринять следующие шаги:
1.    Выясните мнение руководителей и сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с Вашим новым управляющим.
2.    Постарайтесь составить «портрет» идеального управляющего. Сравните с ним Вашего нынешнего управляющего производством. Укажите сильные и слабые стороны.
3.    Выясните, дополняют ли другие сотрудники в Вашем бизнесе деловые качества и ноу-хау управляющего производством?
4.    Укажите серьезные просчеты управляющего, которые могут ослабить конкурентоспособность Вашего бизнеса.
5.    В личной беседе поставьте управляющего в известность об имеющихся с Вашей стороны претензиях. Перечислите действия, которые ему следует предпринять, чтобы повысить квалификацию или преодолеть недостатки.

Что такое управление людьми?
Ваши работники - это самое ценное, что вы имеете. Их отношение к работе прямым образом влияет на вашу деятельность в бизнесе: добьетесь ли вы успеха или полного банкротства. Самое сложное в бизнесе - это уметь управлять людьми. Управляющему необходимо тренировать, вдохновлять, обучать и поощрять своих работников. Но при этом нужно уметь и нанимать, увольнять, дисциплинировать, воспитывать и оценивать их поступки.  Успешный бизнесмен должен уметь объединять эти виды деятельности для создания квалифицированной рабочей силы.
Управление людьми еще известно как управление людскими ресурсами, включая в себя задачи по рекруту сотрудников, управление, содействие развитию и указание направления для развития служащих организации. Эти задачи включают в себя следующее: вознаграждение, принятие на работу, действия по развитию организации, вопросы безопасности, здравоохранения служащих, льготы и привилегии, администрирование, мотивирование служащего к труду, общение и тренировка.
Уметь раскрыть скрытый потенциал работника является одной из самых главных задач для менеджера. Это по-настоящему ключ к успеху в бизнесе.
Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами
Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
•    все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
•    повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
•    резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
•    в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами.
Карьера менеджера в частном бизнесе и в государственном секторе.
Как строится карьера менеджера? Естественно, что начинается она с получения образования. Сегодня кафедры менеджмента есть практически во всех крупных ВУЗах, обычно они закрепляются за экономическими факультетами. В процессе получения образования студент приобретает в основном теоретические знания, которые к моменту получения диплома могут оказаться довольно полезными с точки зрения общего развития, но совершенно ненужными на практике. Дело здесь не в образовании, а в постоянной смене основных алгоритмов и принципов работы, характерных для данной специальности.
Для того, чтобы суметь построить карьеру менеджера, выпускник должен легко адаптироваться к новым веяниям и всегда быть готовым к получению новой информации. Поиск работы после ВУЗа для вчерашнего студента может превратиться в бесконечную череду объявлений и вакансий.
Уже на этом этапе будущему менеджеру важно проявить способности к аналитике и организации. Его должны интересовать вакансии руководителя, предполагающие осуществление управленческих функций, а не выполнение работы продавца, логиста, помощника бухгалтера и т.д.
В этом есть что-то, схожее с теорией естественного отбора. Лидер (управленец, менеджер) должен обладать выдающимися качествами, способностью объединять вокруг себя людей и управлять ими. В противном случае он не является лидером и, что вполне закономерно, сходит с дистанции. Найдя достойную вакансию, менеджер получит шанс проявить себя в качестве грамотного управленца и продвинуться дальше, возможно, в направлении топ-менеджмента.
С чего начать, куда пойти, чтобы через минимальное количество лет руководить компанией? Многие считают, что наиболее «подходящей» областью для достижения этой цели являются продажи. Карьерный рост человека в этой сфере условно можно изобразить так: менеджер по продажам — региональный представитель — руководитель представительства; менеджер по продажам — ведущий менеджер — начальник отдела продаж — коммерческий директор — генеральный директор.
Следует отметить справедливость утверждения о том, что самая короткая дорога к вершине лежит через продажи, это объясняется следующим:
1. именно в продажах результаты работы видны практически сразу и человеку требуется относительно немного времени на то, чтобы проявить, «показать» себя;
2. работа в продажах дает хорошее понимание продукта компании, рынка, на котором работает компания;
3. продажи – это одна из ключевых функций, это центр прибыли компании. А люди, работающие в центрах прибыли, всегда имеют преимущество перед людьми, работающими в центрах расходов.
На мой взгляд, при выборе пути к заветной цели – управлению компанией – необходимо помнить и о своих интересах. В случае если человеку более близки, к примеру, финансовые, технические, маркетинговые позиции, то следует отдавать приоритет именно им, а не пытаться найти себя там, где путь видится наиболее коротким.
Нужно помнить о том, что успех человека зависит не столько от области, в которой он трудится, сколько от понимания им рынка, продукта компании и нужд клиента, его личностных качеств и навыков (таких как умение убеждать, вести за собой людей, эффективно управлять ими, удерживать лучших; стратегическое мышление, открытость новому, гибкость, способность много и тяжело работать, подхода к работе, тех целей, которые человек перед собой ставит, увлеченность делом) и полученного опыта (успешный опыт развития бизнеса и управления проектами). Кротчайший путь – это наиболее подходящая вам сфера деятельности плюс стремление получить навыки и знания, необходимые управляющему, умноженные на ваше трудолюбие.
Менеджер на государственном предприятии: какой он и как там сделать карьеру?
Где найти честного и компетентного чиновника? Подчеркнем – компетентного: проблема головотяпства не менее остра, чем проблема коррумпированности. Часто приводятся данные различных исследований, показывающих, что, например, бизнес страдает от некомпетентности госаппарата даже в большей степени, чем от его коррумпированности.
В советские времена мяснику платили минимальную зарплату. Логика была железная – он все равно так нарубит мясо, что будет ездить на «Волге» и жить в дорогом кооперативе. Долгое время подобной логики  власть придерживалась и в вопросах вознаграждения чиновничества.
Платить государственному служащему нужно много. Зарплата должна быть меньше, чем в частном секторе, но эту разницу следует компенсировать надежными социальными гарантиями от увольнений и сокращений, повышенной пенсией и т.д. Тогда в госслужащие пойдут люди чуть менее азартные и более консервативные, чем те, кто выбирает частный высокорисковый бизнес, – что, в общем, естественно и неплохо. Главное – переломить нынешнюю ситуацию, когда на госслужбу идут либо люди неамбициозные и не слишком квалифицированные, либо, наоборот, излишне склонные к авантюрам.
Схема эта реализуется в полициях развитых стран. Полицейский получает не слишком много – но и не мало. При этом его социальный пакет – и во время службы, и после выхода на пенсию – гораздо солиднее, чем у большинства его сограждан. Однако полицейский лишается своих социальных привилегий при любом нарушении – даже если оно не карается уголовной ответственностью.
Госслужащий получая хороший социальный пакет и высокую зарплату имеет достаточно сильную мотивацию к повышению эффективности работы государственного предприятия.
Таким образом, строить карьеру на госпредприятии будет выгодно тогда, когда зарплата и соц пакет служащего будет равнятся или даже превышать данные показатели по частному сектору.

•    Взаимоотношения менеджера и владельца компании. Корпоративная солидарность. Акционерное управление фирмой. Формирование эффективной команды. Оперативное и стратегическое управление предприятием.

В управлении предприятиями и организациями малого и среднего бизнеса сегодня происходят большие изменения. Собственники бизнеса меняют свой привычный "единоличный" подход к управлению и передают часть функций, полномочий и ответственности наемным профессиональным управляющим.
Но не все и не всегда в их отношениях бывает гладко. Каковы типичные проблемы и как их решать? Что нужно делать и как себя вести по отношению друг к другу, чтобы сотрудничество стало взаимовыгодным и действительно смогло раскрыть перед бизнесом новые горизонты, а не стало причиной его гибели?
Нет менеджера - нет проблем
Сначала определимся с терминами.
Собственник = владелец бизнеса = предприниматель = группа совладельцев.
Собственность = бизнес = собственное дело = фирма = организация = компания.
Наемный менеджер = наемный профессиональный управляющий.
Откуда вообще свалилась эта очередная проблема на головы наших бизнесменов - проблема взаимоотношений с наемным менеджером? Зачем он нужен? Нет наемного менеджера - нет проблем!
Не тут то было. Стоит только нам открыть любую газету или зайти на Интернет-сайт, где размещены объявления о найме сотрудников, как становится понятно, что в России сегодня спрос на наемных управляющих огромен.
"Стабильно и успешно развивающаяся компания приглашает в качестве партнера по управлению молодого человека кристальной честности и с хорошей репутацией, с богатым опытом успешной работы в аналогичной должности, всезнайку и мастера на все руки. Диплом MBA обязателен. Предпочтение - выпускникам Гарвардской школы бизнеса".
Кадровые агентства "дерутся" за каждого худо-бедно соответствующего вышеописанным условиям кандидата. Везде сотни подобных объявлений. У меня даже родился "черный" афоризм на эту тему: "Раньше "заказывали" бизнесменов, а теперь - управляющих".
Кому понадобилось сразу столько наемных менеджеров? Кто дает эти объявления в таком количестве?
Первый вариант ответа: "Это олигархи". Ответ неверный. Объявление владельцев крупного бизнеса о найме сотрудника если бы и появилось в газете, то выглядело бы примерно так: "Известный бизнесмен примет на работу успешного лоббиста для получения новых субсидий и льгот, а также оптимизации чужих финансовых потоков в интересах работодателя".
Второй вариант ответа: "Директора бывших госпредприятий". И опять ответ неверный.
Давайте посмотрим на представителей "третьего эшелона" - "детей рынка", предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса. Пока одни делили, а другие тащили, они подросли и возмужали. Свободная конкуренция была им строгой, но справедливой матерью, которая подарками особенно не баловала. Когда она их воспитывала, дедов с бабками сама не слушала и им не велела, а вот своей головой работать учила. Росли они не по дням, а по часам, и выросли - один другого умней да сильней.
Так, может быть, это они переводят лес на макулатуру, как блины "выпекая" объявления о поиске новых сотрудников?
Сразу скажем, что среди них есть собственники, которые задумали временно или навсегда отстраниться от управления своим бизнесом (к примеру, собираются уехать жить в другое место, целиком и полностью уйти в другой, более интересный и доходный бизнес, стать народными избранниками или просто начать "прожигать" жизнь).
Им сам Бог велел искать себе замену. И они пытаются ее найти, но не через кадровые центры, а среди родственников, друзей или знакомых. Именно замену, т.е. того, кому можно полностью "сдать в аренду" свой бизнес с максимальной выгодой для себя. Чем обычно заканчивается такая "аренда" для собственника и самой фирмы - известно. С точки зрения управления в фирме ничего не меняется, вместо одного собственника-управляющего в ней появляется другой - арендатор-управляющий. Они не руководят фирмой одновременно, поэтому, как мы и договаривались в начале статьи, рассматривать их взаимоотношения не будем.
Как известно, среди менеджеров компаний малого и среднего бизнеса в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение имеет свои достоинства и недостатки.
Владелец, который не намерен покидать свой бизнес, как менеджер обязан периодически возвращаться к анализу своей системы управления, выявлять ее положительные и отрицательные стороны и их влияние на бизнес, принимать меры по сокращению издержек уже существующей системы управления (см. табл.).

В результате такого анализа он может сделать такой вывод:
"Я - молодец. Мои достоинства и энергия пока способствуют тому, чтобы мой бизнес набирал обороты. Недостатки, конечно, есть, но я еще могу с ними справиться, используя всевозможные ресурсы - административные, организационные, личностный потенциал свой и членов команды. В помощниках я пока не нуждаюсь".
Если владелец пришел к такому выводу, объективно проведя анализ, что, согласитесь, крайне трудно сделать в одиночку, то и возразить ему нечего. В самом деле, если он в состоянии сам управлять бизнесом и при этом обеспечивать его развитие, то и не надо привлекать наемного менеджера, во всяком случае пока.
Но вывод владельца бизнеса может оказаться другим:
"Моя компания на фоне других выглядит неплохо, но могла бы выглядеть лучше. Есть планы по реорганизации. Для этого нужно приложить много усилий и "держать нос по ветру", но это для меня невозможно до тех пор, пока я занимаюсь оперативной деятельностью. Кое-какие недостатки я уже пытался исправить, но то ли всегда опаздывал, то ли делал это неправильно, то ли не довел изменения до конца. Мне определенно нужен помощник, в сотрудничестве с которым я открою для своего бизнеса новые возможности".
Факторы эффективного сотрудничества владельца и наемного менеджера
Личностная совместимость
•    Взаимное уважение и доверие.
•    Желание и умение договариваться друг с другом.
•    Соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода.
•    Схожесть "систем жизненных ценностей".
•    Совместная работа по укреплению авторитета друг друга и повышению репутации среди персонала. (Единство должно демонстрироваться команде, но не отдаляя команду от себя.)
•    Отсутствие взаимных "требований" и клятв в преданности, любви и верности.
Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества
•    Владелец должен понимать закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец.
•    Совпадение взглядов на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала.
•    Наемный менеджер должен уметь создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса - приучить себя работать в команде.
•    Совместная разработка планов стратегического развития (для однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем.
•    Совместная выработка путей достижения целей компании и приверженность выбранному пути.
•    Готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала.
•    Передача владельцем менеджеру не только функций, но также полномочий и ответственности. (Вмешательство собственника даже в виде "подстраховки" должно быть минимальным.)
•    Умение менеджера использовать власть, осознание им последствий неэффективного управления.
•    Возможность для наемного управляющего набрать собственную команду (наряду со стараниями установить позитивный контакт со "старой" командой.) Увольнение членов "старой" команды должно быть согласовано с владельцем.
•    Умение собственника противостоять саботажу "старой" команды (владелец также не должен противиться приходу новых людей).
•    Собственник не должен требовать заведомо невыполнимого.
•    Понимание того, что наемный менеджер не решает все вопросы, а только порученные ему владельцем. (Если не поручено ничего, то управляющий реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной.)
Сопричастность к бизнесу
•    И владелец, и менеджер не должны потребительски относиться к бизнесу (фирме).
•    Они должны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата в будущем.
•    Чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время выработки концептуальных вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает "соавтор концепции" - наемный управляющий.
•    Менеджер и владелец должны быть искренне преданы фирме.
Предупреждение конфликтов
•    Личные обиды не должны скрываться. Подозрения должны высказываться и обсуждаться сразу.
•    Свобода критики (но критика должна быть конструктивной и корректной).
•    Готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.
Контроль
•    Если все описанное выше выполняется, то наемный менеджер в целом не нуждается в контроле. Отчеты и планы нужны владельцу не более чем для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам фирмы. Для подстраховки возможно создание специального органа, который обеспечивал бы своевременную корректировку действий управляющего.
•    Квалифицированный управленец не будет возражать против создания подобного органа, осознавая его позитивную роль.
Взаимная оценка
•    Оценка собственником менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач.
•    Оценка менеджером задач, поставленных владельцем компании, и тех изменений, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.
Результат сотрудничества
Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса и в идеале - его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели.
Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?
Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, могут начать его искушать выгодными предложениями.

Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным.
Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не личная преданность. Лояльный одной власти будет точно так же лоялен власти другой.
Между лояльностью и преданностью - тонкая грань. Лояльного делают сособственником, преданного - не обязательно. Ведь если он и так предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность - это преданность в рамках контракта. Но не более того.
Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание привязать к себе такого менеджера совладением. Конечно, менеджера могут сделать совладельцем и по другим причинам: по наивности, по неопытности, из-за тщеславия или безответственности хозяина.
Но это уже совсем другой разговор.
В завершение мы можем составить некий собирательный образ наемного менеджера. Наемный менеджер должен иметь хорошую репутацию, обладать аналитическими навыками, организаторскими способностями, талантом убеждения. Он не должен быть авторитарным, а должен уметь применять различные стили управления в зависимости от ситуации. Он должен иметь устойчиво позитивный настрой на восприятие окружающей среды; уметь чувствовать людей; быть лидером, имеющим признание большинства. Он может не быть специалистом в своей отрасли, но обязан знать всю технологическую цепочку своего предприятия, рынок, своих потребителей и т.д. Он должен быть обучаем и обязан постоянно повышать свое профессиональное мастерство. Ему должен быть присущ творческий подход к управлению.
Однажды в прессе мне попалось "пророчество", которое, видимо, было высказано одним из нынешних владельцев бизнеса:
•    И придет новый управленец,
•    И будет он вездесущ,
•    И станет управлять изменениями, как никто из ныне руководящих,
•    И будет обладать он стратегическим видением перспективы и создавать команды,
•    И объединит он воедино все модели менеджмента,
•    И будет он молод и силен,
•    И познают его учителя истину из его уст?
Хочу лишь добавить, что сотрудничество владельца и наемного менеджера может быть весьма позитивным. Совершенствование управления является хорошим ресурсом для развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности. Важно только "правильные вещи сделать правильно".

Корпоративная солидарность и этика. Акционерное и корпоративное управление.
В практике предпринимательства все большее значение приобретает следование солидарности и этическим нормам - своего рода правилам поведения, выработанным человечеством. Ведь в повседневной деловой жизни нередко возникают ситуации, которые требуют ясной этической оценки и проявления солидарности. Но в мировом бизнес-сообществе издавна сложилась корпоративная солидарность и деловая этика. В настоящее время она становится достоянием и потребностью все большего числа деловых людей. Это происходит, как минимум, по двум причинам:
- масштабы бизнеса постоянно растут;
- последствия неэтичного поведения бизнесменов становятся все разрушительнее.
Внутри бизнеса шире и шире развивается корпоративная форма организации, а это значит, что большинство хозяйствующих субъектов принимают организационно-правовые формы существования: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, различные товарищества (полные, коммандитные, на вере и т.д.), производственные кооперативы (в том числе и сельхозназначения) и др.
Перед всеми участниками корпоративного управления соответственно возникают различные этические проблемы и проблемы в солидарности управления и подчинения. Но бизнес существует в конкурентной среде. Конкуренция и формирует ряд проблем, решение которых сопряжено с вопросами этического свойства. Недружественное поглощение предприятий, вывод активов из компаний вопреки интересам собственника, использование административного ресурса при решении финансовых задач, торговля инсайдерской информацией, преднамеренное банкротство и т.д. - все эти проблемы этического свойства.
Для соблюдения этических норм человеческое общество создало ряд правил, облеченных в различные документы: «Хартия деловой и корпоративной этики и солидарности», «Кодекс корпоративного поведения» и др.
В нашей стране значительное число бизнесменов из тех, кто обогатился в девяностых годах, использовав для обогащения механизмы, которые были введены государством, не хотят сегодня ни подкупать, ни убивать, а стремятся выработать общие цивилизованные правила поведения. Они понимают, что если продолжать идти по прежнему пути, он приведет их к самоуничтожению. Это осознание - важный поворот к пониманию необходимости деловой этики и солидарности, ее уважения и соблюдения.
Акционерное общество соблюдает следующие принципы в солидарности управления:
- строит отношения с клиентами и партнерами на основе правовых, нравственных и этических норм;
- несет полную ответственность перед потребителями за качество своей продукции и своевременное выполнение договорных обязательств;
- создает и поддерживает взаимовыгодные коммерческие отношения с поставщиками и потребителями, руководствуясь принципами взаимоуважения и компромисса;
- признает трудовые заслуги своих работников и стремится обеспечить им справедливое вознаграждение в соответствии с уровнем результатов труда, качеством и количеством вложенного в работу усердия;
- обеспечивает социальные гарантии работникам общества, экологически чистые и безопасные условия труда, возможность повышения квалификации труда и профессионального роста;
- сотрудничает с государственными и муниципальными органами власти, поддерживает благотворительность, сохраняет окружающую среду, внедряя экологически чистые технологии производства продукции.
Коллективные принципы поведения и солидарности.
Все работники акционерного общества стремятся обеспечить в процессе трудовой деятельности следующие принципы:
- забота об общих интересах акционерного общества и каждого труженика в отдельности;
- обеспечение роста корпоративных ценностей, корпоративной культуры, духа сплоченности в коллективе;
- создание и поддержание высокого делового имиджа, безупречной репутации, соблюдение норм делового общения;
- поддержание общей стратегии и приоритетов, выработанных администрацией общества;
- неприятие использования имиджа акционерного общества для достижения личных корыстных целей во вред обществу;
- запрещение ведения посторонней коммерческой деятельности, если она противоречит экономическим интересам общества, наносит ущерб его имиджу и деловой репутации;
- обеспечение конфиденциальности полученной информации, не использование этой информации во вред обществу, для целей личной выгоды, либо в интересах третьих лиц;
- ограничение возможности политической деятельности работников общества рамками внерабочего времени, не использование в этой деятельности имущества общества, а также имени и авторитета его руководителей.
Этические принципы и принципы солидарности служебных отношений.
Каждый работник акционерного общества должен:
- с уважением относиться ко всем окружающим его людям, ценить личность в каждом человеке;
- соблюдать единство слова и дела, всегда выполнять данные обещания;
- быть терпимым к чужому мнению, даже если оно ему не нравится;
- быть вежливым и корректным в любой ситуации, никогда не терять самообладания;
- не вмешиваться в частную (личную) жизнь другого человека, если только тот об этом не просит сам, или если обстоятельства угрожают его жизни или здоровью;
- иметь опрятный деловой вид.
Над правилами, которые устанавливаются корпоративным кодексом для сотрудников, находятся правила, установленные для самой компании. Например: построение отношений с клиентами и партнерами исключительно на правовой основе, полная ответственность за качество своей продукции и выполнение договорных обязательств, создание и поддержка взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями, признание трудовых заслуг сотрудников и обеспечение им справедливого вознаграждения, обеспечение социальных гарантий сотрудников и так далее.
Как видите, принципы предельно просты и даже очевидны. Но лишь четкая их формулировка, доведение их до сведения каждого сотрудника, а также их неукоснительное соблюдение приводят к положительным результатам. Который выражается не только в исключительной вежливости персонала какого-либо офиса, но вполне материально - в виде дополнительной прибыли компании.
Если вводя правила корпоративной этики компания становится семьей для своих сотрудников, то такое предприятие автоматически обречено на успех (разумеется, в случае грамотного руководства) и оно получает дополнительные конкурентные преимущества.

Акционерное управление.
В чем же состоит суть акционерного общества как такового. Чтобы было понятно, проиллюстрируем это на следующем примере. Скажем, в некоторой местности жители разводили лен, готовили из него пряжу и ткали отличное полотно, которое продавали на сторону. Вручную шили из полотна некоторые простые вещи, которые продавали уже по значительно более дорогой цене. И вот у одного предприимчивого человека возникла мысль: а что, если наладить производство и выпуск швейных машин и сбывать их в этой местности. Ведь с руками оторвут эти машины. Прикинул, что при производственной мощности для выпуска 10 машин в месяц необходимо 100 тыс. грн. У него в наличии имелось только 20 тыс. грн. Можно было бы взять кредит. Но, во-первых, столько не дадут, а, во-вторых, дорого расплачиваться одному за кредит под большие проценты. Он находит трех приятелей, у которых тоже имеется по 20 тыс. грн, и предлагает им вложить деньги в дело, обещая в течение 5 лет за каждую вложеную ими гривну платить три гривны, т.е. получать 300% прибыли. Те соглашаются, набралось уже 80 тыс. грн. Где взять еще 20 тысяч? Тогда приятели создают общество, вложив в его уставный капитал размером 100 тыс. грн. свои 80 тыс. грн. и разбив их на акции номинальной стоимостью по одной гривне каждая. Объявили через средства массовой информации о том, что тому, кто купит гривневые акции, общество обязуется ежегодно выплачивать три гривны за каждую акцию. Таких акций было выпущено 100 тыс. штук, они были мгновенно раскуплены. Из них 80 тыс. штук акций достались четверым приятелям. Сто тысяч рублей, необходимых для производства швейных машин, были собраны. Таким образом, оказалось, что четыре приятеля владели пакетами акций по 20% каждый, один инвестор купил пакет акций в 12%, остальные инвесторы купили пакеты по нескольку сотен акций, удельный вес каждого из которых составлял менее одного процента.
По контракту был нанят управляющий, знающий технологию и производство швейных машин, который подобрал себе штат работников, закуплены сырье и оборудование, и выпуск машин состоялся. Четыре приятеля сами не числились в штате компании, они образовали наблюдательный совет, который следил за образованием и распределением прибыли. Управляющему (генеральному директору) было поставлено условие: его вознаграждение напрямую зависит от величины образуемой прибыли: чем больше прибыль, тем больше вознаграждение. Причем в уставе общества было записано, что не менее 300 тыс. грн, прибыли идет на выплату дивидендов. Управляющий был обязан «заработать» столько прибыли, чтобы оставшаяся часть за вычетом 300 тыс. грн. покрывала все расходы на производство машин и социальные нужды.
Поначалу так и было, прибыли хватало на удовлетворение всех потребностей трудового коллектива. По истечении 5 лет, когда весь местный рынок был насыщен швейными машинами, спрос на них упал, дальний рынок не оправдывал себя из-за больших транспортных расходов, прибыль стала падать, дивиденды уменьшились, а потом и совсем прекратились. Тогда четыре приятеля принимают решение ликвидировать общество в добровольном порядке, т.к. переналадить специфичное производство на выпуск другой продукции оказалось проблематично. Общество было аннулировано. Приятели заработали на этом за 5 лет по 300 тыс. грн. каждый, вложив всего по 20 тыс. грн.
Такова схема функционирования акционерного общества. Как мы видим, общество создается «под идею» на определенный короткий промежуток времени, в течение которого «идея» дает прибыль, которая, в свою очередь, распределяется под контролем совета директоров (или лучше сказать - наблюдательного совета). Как только прибыли становится недостаточно для начисления дивидендов, становится ненужным орган управления обществом - совет директоров (наблюдательный совет). Без совета директоров, состоящего из контролирующих акционеров (т.е. акционеров, владеющих большими пакетами акций), становится фикцией идея заемных средств, не окупаемых из-за низкой экономической эффективности работы общества. И вся сложная система управления заемными средствами начинает пробуксовывать, становится тормозом для хозяйствующего субъекта. Такое акционерное общество должно быть ликвидировано, либо оно будет считаться таковым только на бумаге, по сути дела являясь пародией на акционерное общество, что мы имеем сплошь и рядом в настоящее время.
В основе построения акционерного общества лежит акция, как ценная бумага, удостоверяющая внесение в общество части заемного капитала, необходимого для обеспечения производства товаров, услуг, т.е. функционирования общества. Зачастую ряд акционеров отождествляет право собственности на акции с правом собственности на имущество эмитента этой акции.
Таким образом, собственник акций не является собственником предприятия. Но акции, находящиеся в его собственности, дают ему очень важные, существенные, правда, не безграничные права. Полный владелец акций общества может предложить себя для избрания в единоличный исполнительный орган общества и избирать себя неограниченное число раз, избрать угодный ему состав совета директоров, проводить через общество крупные сделки с имуществом и сделки с заинтересованностью. Но крупные сделки (от 25% до 50% балансовой стоимости активов общества) должны быть одобрены всеми членами совета директоров единогласно (если они захотят). Сделка, в совершении которой имеется заинтересованность владельца акций, должна быть также одобрена большинством членов совета директоров. Естественно, процедуры одобрения сделок упрощаются, если владелец акций и одновременно является единоличным исполнительным органом общества.
Следовательно, право собственности на акцию позволяет собственнику владеть, пользоваться и распоряжаться акцией, но собственником имущества хозяйствующего субъекта, выпустившего акции. Собственником имущества общества является само общество. Но акция дает ее собственнику права управлять этим имуществом, и тем больше прав, чем больше размер пакета акций он имеет.
Главный вопрос, контролируемый наблюдательным советом, дивидендная политика общества. Так как члены наблюдательного совета (совета директоров) вложили в акционерное общество наибольший капитал, то они наиболее заинтересованы получить от него максимальную отдачу в виде дивидендов на имеющиеся у них акции. Для этого они должны ревностно следить за тем, чтобы общество приносило прибыль в такой мере, дабы ее хватало и на развитие компании для того, чтобы прибыль в будущем не иссякала, а увеличивалась, и чтобы львиная доля прибыли расходовалась на выплату дивидендов - основную цель задуманного ими предприятия. Поэтому дивидендная политика должна быть поставлена во главу угла деятельности акционерного общества. Вся процедура выплаты дивидендов от их объявления и до получения их акционерами должна быть четко расписана в уставе и внутренних нормативных актах. Одним из главнейших внутренних нормативных актов общества должно быть положение о дивидендах на акции акционерного общества.
Образовывать прибыль в результате умелого хозяйствования в обществе должен управляющий акционерным обществом (он же президент, он же директор или генеральный директор, он же председатель правления и т.д.). Как вытекает из логики и практики деятельности акционерных компаний еще в позапрошлом веке, управляющий нанимается на эту должность по конкурсу, главным критерием которого являются деловые качества, безупречная репутация, высокая квалификация и опыт работы в этом качестве. С управляющим заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности, условия труда и его оплаты, социальные гарантии. Оплата труда управляющего должна быть высокой и напрямую зависеть от размера прибыли, которую образует акционерное общество в результате своей деятельности. Чем больше прибыль, тем больше размер оплаты управляющего и наоборот. Управляющему должно быть запрещено владеть акциями компании, по крайней мере, пока он занимает свою должность. У него не должно быть соблазна «захватить» управляемую им компанию, увести активы в другой хозяйствующий субъект, «развалить» компанию с целью последующей ее скупки «по дешевке». Поэтому даже аффилированные с ним лица также не должны владеть акциями этого акционерного общества. В противном случае компанию будет лихорадить от регулярного передела собственности, от ненужного использования «административного ресурса», от подведения под умышленное банкротство и т.д. и т.п.
По такому же принципу должна набираться и «команда» управляющего обществом: только наемные работники, запрет на приобретение акций общества, запрет на совмещение должностей в других компаниях, высокое вознаграждение (оплата труда), жесткая зависимость вознаграждения от результатов работы (увеличение прибыли, получаемой обществом).
Еще одним правилом нормальной деятельности акционерного общества должно быть равенство размера уставного капитала и величины чистых активов. Это обстоятельство позволяет «убить сразу двух зайцев». Во-первых, кредиторы, потенциальные инвесторы по размеру уставного капитала сразу определят солидность фирмы, ее кредитоспособность, платежные гарантии. Следовательно, фирма обретает «прозрачность». Во-вторых, уменьшается риск скупки компании недружественными инвесторами, т.е. номинальная стоимость акций уставного капитала общества будет соразмерна величине его чистых активов. В настоящее время у многих компаний размер уставного капитала ниже величины их чистых активов в тысячи раз!
Нужно упомянуть о высшем органе управления акционерным обществом - общем собрании акционеров. Оно остается высшим органом управления. Но играет общее собрание акционеров свою по-настоящему высшую роль, когда ни у одного акционера нет контрольного пакета акций, т.е. когда в основном все акционеры - миноритарные. В остальных случаях у собрания появляются формальные стороны и их тем больше, чем больше размер пакета акций у одного из его владельцев. При 100% владении пакета акций одним лицом общее собрание акционеров становится чисто формальным, и многие положения его подготовки и проведения изживают себя полностью.
Формирование эффективной команды.
Перед каждым работодателем, будь то директор крупнейшей корпорации, или директор местной мало известной юридической конторы, стоит одна задача - удержаться на рынке товаров или услуг, иметь стабильную прибыль и высокую конкурентоспособность. Помимо всего прочего, удержать эти позиции помогает эффективная команда организации.
 
Рис. Формирование эффективной команды.
При приеме на работу с соискателем проводится одно, а то и несколько, собеседований и тестирований. Такие собеседования могут включать различные психологические тесты и задачи, которые помогут выявить все слабые и сильные стороны испытуемого. Менеджер по персоналу лично отвечает за прием на работу, именно от его субъективного решения зависит, войдет ли человек в штат организации. Конечно, принимая на работу человека, кадровик думает о будущем – сможет ли этот человек «вписаться в коллектив», каковы его цели в жизни, мотивация, и совпадает ли его мировоззрение с точкой зрения компании. Поэтому прием на работу является первой ступенькой формирования эффективной команды.
Но не забываем и о том, что фирме нужны, прежде всего, профессионалы - люди, свободно ориентирующиеся в своих обязанностях, четко и вовремя их исполняя. На плечи менеджера по персоналу ложится огромная ответственность – увидеть в человеке перспективу, отличить ложь от правды, понять причины, по которым работник ушел с предыдущего места работы и его цели на работе настоящей. Не редко будущего сотрудника проверяет Служба Безопасности компании, дабы оградиться от неприятных последствий, взяв на работу человека с темным прошлым.
Но вот персонал набран, кто-то работает не первый десяток лет, кто-то только вчера влился в коллектив, все четко выполняют свои функции. Для эффективной работы нужна эффективная команда. И вот встает новая задача – из тех людей (не забываем, что они профессионалы своего дела и не раз это доказали) нужно сформировать команду, которая станет не просто группой работников, а будет единым организмом, принимающим верные решения в любых ситуациях – и в кризисных, и в повседневных.
Создавая команду, нужно четко сформулировать цели, для чего она создается, кто будет ее лидером и почему. Людям важно знать, почему человек, возглавляющий команду, достоин своего места. Лидером может стать только тот человек, в арсенале которого не одно верно принятое стратегическое решение. Этот человек должен быть способен быстро и эффективно вести переговоры, ориентируясь только на положительный результат. Одно из важнейших его качеств – коммуникабельность. На стадии формирования команды может возникнуть некоторое психологическое напряжение между сотрудниками, но довольно быстро эта стадия завершается. Люди должны понять и принять переход от личности к коллективу.
Итак, лидер выбран. В зависимости от выполняемой задачи, в команде может быть от пяти человек и больше. Чем сложнее задача, тем больше участников команды. Что же поможет команде стать эффективной? В каждой организации работники, помимо выполнения своих основных обязанностей, влияют на внутреннюю жизнь коллектива. Именно этот психологический фактор и станет главным в формировании эффективной команды. Характеры людей, их настрой и взгляды на жизнь влияют на эффективность команды: кто-то может подтолкнуть команду на трудовые подвиги, кто-то станет душой компании. Людям иногда необходимо просто пожаловаться и почувствовать себя понятыми. Такой человек становится штатным психологом команды, отчего выигрывают все без исключения.
Большой плюс, когда в команде есть человек, которого в обычной жизни назвали бы педантом – он скрупулезно выполняет свои функции, всегда вникает в детали, досконально и долго не может завершить свою работу, все время ее улучшая. Вряд ли, конечно, такой человек выдаст блестящую идею своему руководителю, но это от него и не требуется. Ведь в этом и есть суть команды – слабые стороны одних участников компенсируются сильными сторонами других. Естественно, генератором идей обычно выступает лидер команды. Именно у него всегда есть свежие, а иногда и рискованные идеи или решения. Остальные члены команды тоже имеют право высказаться, и критика лидера будет воспринята должным образом и без претензий. В эффективной команде все обсуждается, и только после этого принимается какое-либо решение.
Практически каждый человек способен совмещать в себе различные ролевые качества и имеет определенные достоинства - и генератор идей может быть педантом. Но все же какая-то роль является доминирующей, и именно она учитывается при сбалансированном формировании эффективной команды. Итак, основные достоинства, которыми должны обладать сотрудники эффективной команды: креативность и незаурядный ум (относится к лидеру), ответственность и практичность (не помешает каждому сотруднику); динамичность и гибкость (понадобятся любому сотруднику, желающему завоевать симпатии партнеров или клиентов), энергичность и напористость (нужны человеку, направляющему команду по «верному пути») и, конечно, компетентность (является неотъемлемой деталью эффективных работников).
Для более эффективной работы команды проводится тимбилдинг. Английское словосочетание team building (дословно – командообразование)  руководителям знакомо как активный корпоративный отдых. Он способен ускорить процесс формирования эффективной команды, помогает почувствовать каждому члену группы свою значимость и в тоже время целостность с командой. Спрос на тимбилдинг постоянно растет, и многие организации прибегают к его помощи для формирования эффективной команды в достаточно короткие сроки. Тесты и тренинги проходят в виде командных игр, где участникам предлагается выполнить определенные физические или психологические задачи вместе, тем самым заставляя всех почувствовать командный дух и обучиться совместной активной деятельности. В ходе тренингов и тестов выявляются скрытые качества участников, которые могут помочь в работе. Иногда человек проявляет себя не с лучшей стороны, но лучше узнать об этом здесь, чем потом в офисе при принятии важных решений. Для проведения корпоративного отдыха выбираются как пансионаты в стране, так и санатории известных и дорогих курортов. В любом случае задача тимбилдинга - выявить все достоинства и недостатки команды, проработать ошибки без риска для организации и сформировать эффективную команду из группы сотрудников компании, которые в дальнейшем будут трудиться на благо своей организации, улучшая и совершенствуя предложение на рынке товаров и услуг.
Оперативное и стратегическое управление предприятием
«Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?»
"Это зависит от того, куда вы хотите попасть," - ответил Чеширский Кот. (Льюис Кэррол "Алиса в стране чудес".)
Это основной вопрос и ответ в бизнесе. Как будет выглядеть бизнес через несколько лет? Какие финансовые цели должны быть достигнуты? Какое место будут занимать продукты/услуги на рынке? Насколько готова организация к достижению этих целей? Какими ресурсами располагает и чего не хватает? Какие благоприятные возможности присутствуют и что мешает? Проводя анализ, вы отвечаете на эти вопросы, но этого недостаточно. Нужно разработать Стратегию достижения конкурентного преимущества и практически ее реализовать.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
 
Рис. Взаимосвязь и отличительные признаки стратегического и оперативного управления.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1.    Планирование стратегии.
2.    Организация выполнения стратегических планов.
3.    Координация действий по реализации стратегических задач.
4.    Мотивация на достижение стратегических результатов.
5.    Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
•    реконструкцию предприятия;
•    внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
•    выход на новые рынки сбыта;
•    приобретение, слияние предприятий.
•    Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
•    инновационный характер;
•    направленность на перспективные цели и возможности;
•    сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
•    субъективность оценки;
•    необратимость и высокая степень риска.
Оперативное управление предполагает решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью предприятия, управление закупками, сбытом, запасами, производством, финансами и др. Целью является обеспечение бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех подразделений. Если традиционно под оперативным управлением понимался хаотический процесс экстренного реагирования на возникшую ситуацию, то автоматизация управления и внедрение комплексной информационной системы качественно меняет ситуацию, создавая условия для ведения регулярного менеджмента.
Управление затратами является важнейшим направлением управленческой деятельности, поскольку именно соотношение между доходами и расходами предприятия определяет в конечном счете его финансовое состояние, прибыльность и перспективы развития.
К числу первоочередных задач, решаемых при управлении затратами следует отнести:
1.    Выявление структуры затрат и проведение их классификации.
2.    Учет всех видов затрат (производственных и непроизводственных, прямых и косвенных, переменных и постоянных).
3.    Калькуляция себестоимости всех видов выпускаемой продукции, оценка структуры себестоимости, выявление факторов, влияющих на себестоимость продукции, и выявление резервов снижения себестоимости.
4.    Анализ влияния себестоимости на величину прибыли.
5.    Формирование обоснованных (конкурентоспособных) цен на весь номенклатурный ряд продукции.
6.    Планирование затрат, формирование бюджета доходов и расходов с определением базовых нормативов по статьям затрат.
7.    Анализ отклонений фактических затрат от нормативных показателей.
Простой перечень задач показывает, что управление затратами основано на обработке больших информационных массивов и использовании достаточно сложных алгоритмов анализа данных. Ведение как оперативного, так и среднесрочного управления затратами, особенно в условиях нестабильного рынка, требующих немедленного реагирования на текущие изменения, невозможно представить без автоматизации.
Управление финансами (финансовый менеджмент) является одним из ключевых направлений управления ресурсами предприятия, которое базируется на информации о текущем финансовом состоянии предприятия, а также анализе показателей прибыльности, финансовой устойчивости, оборачиваемости, рентабельности и др. Целью финансового менеджмента является обеспечение приращения денежных средств в ходе их циклического движения и увеличение экономического дохода компании. Управление финансами ориентировано не на разовое получение максимальной прибыли, а на обеспечение устойчивого и пропорционального развития предприятия, увеличение его рыночной стоимости.
В ходе оперативного управления финансами предприятия производится:
•    Контроль движения денежных средств, при котором любое перемещение денежных средств отражается на счетах компании.
•    Управление денежными потоками.
•    Управление налоговыми отчислениями.
•    Управление оборотными активами.
•    Управление инвестиционными проектами.
•    Внутренний аудит компании.
•    Расчет финансовых коэффициентов (доходности, оборачиваемости активов, ликвидности, финансовой устойчивости) и проведение на их основе диагностики финансового состояния предприятия.
•    Получение разнообразных аналитических финансовых документов, к которым относятся: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Денежный поток - это движение денежных средств в реальном времени. В основе управления денежными потоками лежит концепция денежного кругооборота. Например, деньги конвертируются в запасы, дебиторскую задолженность и обратно в деньги, замыкая цикл движения оборотного капитала компании. Когда денежный поток уменьшается или перекрывается полностью, возникает явление неплатежеспособности. Недостаток денежных средств предприятие может ощутить даже в том случае, если формально оно остается прибыльным (например, нарушаются сроки платежей клиентами компании). Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства.
Управление финансовыми потоками является чрезвычайно ответственным направлением финансового менеджмента и предназначено для решения следующих задач:
•    Контроль в режиме реального времени за движением денежных средств предприятия, учет всех денежных поступлений и всех денежных расходов.
•    Ведение взаиморасчетов с внешними и внутренними контрагентами.
•    Ведение взаиморасчетов в рамках действующих контрактов (договоров) и оценка текущих финансовых результатов по контрактам (договорам).
•    Управление дебиторской задолженностью.
•    Управление кредиторской задолженностью.
•    Формирование отчетов о движении денежных средств, включающих информацию о:
•    Денежном потоке от основной производственной деятельности предприятия,
•    Денежном потоке от инвестиционной деятельности,
•    Денежном потоке от финансовой деятельности.
•    Планирование денежных потоков.
Предприятие, функционирующее на принципах самоокупаемости, обязано эффективного управлять собственными оборотными средствами для обеспечения:
Рационального использования ресурсов предприятия в основной производственной деятельности. Оперативного определения ликвидности предприятия и своевременного погашения задолженностей.
Внедрение комплексной информационной системы существенно упрощает проведение анализа структуры оборотных средств (для каждого производственного цикла легко могут быть определены пропорции распределения ресурсов между запасами, дебиторской задолженностью, выданными авансами, денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями), а также расчета оборачиваемости и рентабельности текущих активов.
Основная задача оперативного управления оборотными средствами - это поддержание такого уровня оборотных средств, который обеспечивает получение максимальной прибыли при допустимых показателях ликвидности и финансового риска.
Рычагами управления оборотными средствами являются:
Управление запасами, включая управление запасами готовой продукции,
Управление дебиторской задолженностью, включающее контроль по срокам возникновения, введение гибких форм и графиков оплаты, поддержание баланса между дебиторской и кредиторской задолженностями.
1.    Величина оборотных средств,
2.    Структура оборотных средств,
3.    Оборачиваемость по каждому элементу структуры,
4.    Продолжительность финансового цикла,
5.    Рентабельность текущих активов.
Под управлением запасами мы в первую очередь понимаем управление товарными запасами или запасами сырья. Наиболее актуально управление запасами для компаний торговой и производственной сфер, а также для компаний, предоставляющих услуги по хранению товаров на своих складах.
Управление закупками является важной составляющей логистического менеджмента, позволяющей предприятию получить дополнительные конкурентные преимущества за счет эффективного использования оборотных средств.
Под издержками традиционно понимаются, прежде всего, производственные издержки, а именно расходы, включающие оплату труда, страхование, транспортные расходы, плату за хранение на складе, электроэнергию, сырье и т. д. Управление издержками проводится с целью их минимизации и должно основываться на принципах оптимального управления логистической системой предприятия. Управление издержками включает.

•     Западныеи восточные традиции в менеджменте. «Азиатские тигры».

Теория и практика менеджмента (чему учат в западных бизнес школах).
В западном менеджменте, как в любви – теоретиками становятся тогда, когда на практике уже ничего не могут (авторы).
У нас любое образование, в том числе и менеджеров, построено на знании теории.
Практика менеджмента считается вторичным делом по отношению к теории. Априори предполагается, что хорошо подкованный в теории менеджер всегда найдет выход в практической ситуации. На западе же подход совершенно иной. Там технические знания менеджера не считаются обязательными для руководителя, даже если он руководит техническим отделом или производственным предприятием.

В западной теории менеджмента сделан однозначный вывод, что для менеджера основным знанием является умение руководить людьми и ресурсами. При этом техническая грамотность является желательной, но не обязательной.
Считается, что “технический специалист может попросить технической помощи без ущерба для своего авторитета, но технический специалист не может попросить других принять за него административное решение”. Кроме того, считается, что “менеджмент никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много внешних переменных”. Поэтому западные школы менеджмента гораздо больше ориентированы на практические умения менеджера, чем на его теоретическую подкованность.
Все западные бизнес школы огромное внимание уделяют разбору практических случаев, так называемых кейсов (case). Не тех кейсов-чемоданов, которые носят менеджеры, а кейсов-случаев из практики менеджмента. Каждая бизнес школа имеет огромный запас практических примеров. Особенность таких примеров в том, что они не имеют однозначного оптимального решения.
Каждый кейс разбирают в группах. Задача участников группы – выработать определенное решение сложной ситуации всей группой или поодиночке, рассказать о принятом решении и показать, почему в данной ситуации это решение можно считать оптимальным.
Как правило, в конце занятий с кейсами все участники ставят оценки друг другу и преподавателю. В качестве домашнего задания все могут получить задание описать один или несколько кейсов из собственной практики.
Такой подход вырабатывает навык анализа нестандартной ситуации и выработки оптимального решения. Вышедший из западной школы менеджер быстро мыслит, легко ориентируется в нестандартной обстановке и эффективно руководит компанией или отделом в любом предприятии в условиях быстро меняющейся ситуации, но, как правило, старается уйти из компании со сложившимся неторопливым методом работы и руководства.
На западе понятие менеджера (manager) несколько шире, чем у нас. Если у нас руководитель - это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, и иногда использует финансовые (премия), технические (транспорт, оборудование), информацию, то на западе же все эти ресурсы менеджера (денежные фонды, информация, оборудование, материалы, рабочая сила) считаются одинаково ценными. И менеджера от простого работника, как правило, отличает не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения: насколько принимаемые решения сказываются на прибыли компании. Если уровень достаточно высок (сотрудник может влиять на несколько процентов прибыли компании), то его должность может называться менеджерской независимо от количества подчиненных. Как крайний случай возможны ситуации, когда должность называется “менеджером”, а подчиненных нет вовсе (менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, менеджер склада или производственной линии).
Когда менеджер начинает понимать, чего от него ждут и овладевает средствами управления (денежными фондами, информацией, оборудованием, материалами, рабочей силой) он принимает на себя ответственность за максимально эффективное использование этих средств ... самые слабые звенья в цепи – информация и люди.
Одним из важнейших свойств руководителя на западе считается умение презентации (presentation skills). Навыки презентации воспитываются на западе со школы. Их тренируют в институтах и школах и по ним очень часто проводят занятия в западных компаниях.
При этом, как правило, не имеет значения, что презентуется – достижения подразделения, новый бюджет, новый товар или собственные достижения. Очень часто в западных компаниях умение общаться с аудиторией ценится выше, чем умение вести переговоры один на один (communications skills).
У нас умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли. В нашей стране гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один. При этом даже такому умению, как правило, не уделяется внимание в институтах.
Серьезным недостатком нашего высшего образования запад считает концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений.
Кроме того, различия нашего и западного менеджмента состоят не только в знаниях, которые менеджеры имеют в результате полученного образования, но и в подходе к окружающим людям и обстоятельствам.
Реактивность (Отсуствие проактивности).
Авторы теории проактивности понимали под проактивностью наличие у каждого человека стремления самому вершить свою судьбу наперекор внешним условиям.
Отсутствие проактивности – подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому всякая западная компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей. Компании делают это, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании.
Для выявления проактивности при приеме на работу, как правило в западной компании задается один вопрос – как вы видите свое будущее через 3-5 лет. Если кандидат отвечает, что он видит себя в лучших условиях, на более высокой должности, в лучшем финансовом положении, то это считается достаточным признаком проактивной жизненной позиции.
Мне неоднократно приходилось быть свидетелем собеседования при приеме на работу иностранцами наших граждан. Практически всегда иностранцем задавался вопрос, о том, как кандидат представляет свое будущее через 3-5 лет, или в далекой перспективе. Иногда вопрос звучал по-английски: “What are your ambitions?”, иногда он звучал аналогично по-русски: “Каковы ваши амбиции?”. Практически все наши отвечали одинаково:“Уверяю вас, у меня нет никаких амбиций”.
Практически все иностранцы были в шоке.
Отношения начальника и подчиненного (направлять или погонять).
Мини-юмор.
Почему так?!
1. Когда я делаю работу долгое время - я медленный!
Когда шеф - он щепетильный!
2. Когда я не делаю работу - я ленивый!
Когда шеф - он слишком занят!
3. Когда я делаю что-то по собственной инициативе - я выпендриваюсь!
Когда шеф - он инициативный!
4. Когда я хвалю своего шефа - я подлизываюсь!
Когда шеф хвалит своего шефа - он сотрудничает!
5. Когда я делаю что-нибудь хорошее - шеф никогда не помнит!
Когда я делаю плохое - шеф никогда не забывает!
6. Когда меня нет в офисе - я шатаюсь где-то!
Когда шефа нет - он на встрече!
7. Когда я ошибаюсь - я безмозглый!
Когда шеф - он тоже человек!
Очень часто руководители наших компаний придерживаются устава из двух параграфов: Параграф 1: начальник всегда прав. Параграф 2: если начальник не прав, см. параграф 1.
Или: “Жираф большой – ему видней”.
При таком подходе руководителю лучше иметь реактивного и исполнительного подчиненного, чем проактивного с собственными идеями и стремлениями.
Сказанное не означает, что на западе не существует субординации. Нет, это означает только то, что на западе приветствуется наличие собственных идей и умение правильно преподнести их окружающим, в том числе и своему руководству.
На западе считается, что руководитель должен скорее направлять своих подчиненных, чем погонять их. Поэтому там всячески подчеркивается близость и партнерство руководителя и подчиненного. Руководитель может не иметь отдельного кабинета и быть всегда на виду у подчиненных, он может ездить на такой же машине, как и подчиненные, он может питаться в той же столовой. В некоторых западных компаниях даже структуру компании изображают вниз вершиной (с руководителем в самом низу) только для того, чтобы подчеркнуть, что задача руководителя - не давить на подчиненных, а помочь им в их работе.
Если Вы смотрели фильм “Белое солнце пустыни”, то, наверняка, улыбались, когда слышали выражения “давно сидим...”, “у него гранаты не той системы...”, “стреляли...”. Когда Вы смеетесь над такими рассуждениями, попробуйте понять, что именно так смешно выглядят для иностранцев наши инженеры и менеджеры, когда они говорят: “постараемся сделать к такому-то сроку”, “может быть и получится...”, “и так сойдет...”.
Не сойдет.
Только регулярное выполнение работы к указанному сроку может считаться нормальной работой в иностранной компании. При этом качество работы должно быть максимальным.
Иностранной компании проще уволить несколько десятков человек, работающих некачественно, чем потерять свой имидж.
Внешняя направленность.
Иностранцы стараются быть направленным на успех и достижения. Поэтому для них внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью.
Поскольку работа для них является только способом получения средств для отдыха, развития и семейного счастья.
Иное дело – наш гражданин, для которого работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы.
В западных компаниях существует обязательное правило общения с руководством, для получения так называемой обратной связи. Это означает, что как минимум раз в несколько лет (во многих компаниях раз в год) каждый сотрудник пишет на самого себя описание собственных достижений (appraisal form), и это описание подробно обсуждается между руководителем и подчиненным. У нас такая процедура называется аттестацией и проводится практически всегда формально.
В западных же компаниях этой процедуре придается огромное значение.
Во-первых, она позволяет руководителю обсудить с подчиненным его достижения и упущения один на один хотя бы раз в год.
Во-вторых, она позволяет наметить планы по совершенствованию на будущее.
В-третьих, в результате оба подписывают документ который, как правило, является основным документом для принятия решения о возможном повышении зарплаты.

И это правило западных компаний можно только приветствовать, поскольку оно позволяет наладить регулярное общение между руководителем и подчиненным и позволяет даже самому нерешительному из сотрудников рассказать о своих достижениях руководителю.
Есть еще одно доносительство, которое приветствуется в западных компаниях. Это доклад о собственных ошибках, которые могут повредить репутации компании.
В качестве примера могу привести случай, когда один из сотрудников уронил в огромный бак с продуктом (шоколадом) посторонний предмет (шариковую ручку). После того, как сотрудник доложил об ошибке, весь бак с шоколадом был сброшен в отходы и компания понесла многотысячные расходы.
Однако сотрудник не был уволен или наказан. Наоборот, он был поощрен, и информация о его поступке была доведена до всех сотрудников компании не только у нас, но и за рубежом.
Поступок был высоко оценен потому, что в результате обломки пластмассы не попали в изделия компании, и репутация компании не пострадала.
В результате этого происшествия компания начала в обязательном порядке выдавать своим сотрудникам только металлические шариковые ручки с металлическими стержнями, и все линии были оборудованы детекторами металла.
Позитивизм.
Термин “позитивизм” хорошо известен в западных компаниях и является одной из сторон деятельности западного менеджера.
Это значит, что в цикле развития:
1.    проблема,
2.    варианты решения,
3.    выбор подходящего варианта,
4.    предложение,
5.    реализация,
6.    анализ результатов,
7.    новая проблема.
Иностранный менеджер более сосредотачивается на пунктах 4 и 5: предложение по усовершенствованию и его реализация.
Существует неписаное правило: “Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без совещания”.6 Если же совещание проводится, то оно должно быть проработано и иметь вариант решения. И даже сотрудников на совещания рекомендуется отбирать спокойных.
Поэтому заседания западных менеджеров напоминают забавную игру, когда все говорят следующее:
Первый выступающий: “дважды два – четыре!”.
Все хлопают и улыбаются.
Второй выступающий: “трижды три – девять!”
Все хлопают и улыбаются.
Последний выступающий: “Мы молодцы!”
Все хлопают. Договариваются о следующей встрече и в точности с регламентом расходятся.
Позитивизм западного мышления заключается в том, что западный сотрудник, менеджер, руководитель не высказываются по проблеме до тех пор, пока не сформулируют для себя вариант разрешения проблемы. Такой подход называется “Позитивным мышлением” или умением видеть во всем положительные моменты.
Поэтому подход западного менеджера можно сформулировать в часто произносимой западными менеджерами фразе: “Вы не давайте мне проблему, вы мне дайте ее разрешение”.
Письменное делегирование обязанностей.
В любой западной компании права и обязанности менеджеров различного уровня письменно закрепляются в специальном документе, называемом “duties and responsibilities” – права и обязанности.
Такое разграничение полномочий позволяет руководителю, во-первых, передать часть своих обязанностей и прав на нижележащий уровень и освободить свое время и силы для наиболее важных дел и решений, во-вторых, разграничить ответственность за действия и ответственность за руководство.
Ни что так не стимулирует человека, как возможность быстро подняться по служебной лестнице.
И такая возможность в иностранных компаниях существует. О ней говорят и напоминают.
Чтобы стимулировать энтузиазм и повышать зарплату наиболее достойным сотрудникам регулярно (как правило, один раз в год) в иностранных компаниях проводятся аттестации сотрудников по множеству параметров. Каждый из параметров (положительные и отрицательные стороны сотрудника) подробно обсуждается с сотрудником для того чтобы прийти к общему мнению.
Особо ценятся такие свойства, как: организованность, целеустремленность, работоспособность, умение организовать работу подчиненных, стремление учиться, желание перейти на новый участок работы и получить новый опыт.
Но личное стремление к росту не должно выливаться в неуважение к окружающим, конфликты и склоки.
Поэтому очень важным условием для работы в иностранной компании является: умение работать в команде.
Иностранные компании уделяют огромное значение развитию командного духа, умению работать в коллективе, тому, что на западе называется “Team building” или “Team spirit”.
Проводятся коллективные игры с самыми разнообразными целями. Устраиваются совместные мероприятия (как спортивные, так и вечеринки).
В иностранных компаниях ценятся профессиональная совместимость, умение мыслить и действовать в одном русле с коллективом, умение не выходить из себя в напряженных условиях и умение взять на себя часть работы коллеги при необходимости.
Ни в коем случае нельзя противопоставлять себя коллективу, или выбиваться из общего ритма или настроя.
Ни кто не требует, чтобы интересы коллектива были поставлены выше личных, но они обязательно должны приниматься во внимание. Без коллективного мышления, лояльности к руководству и принципам организации, уважения к достижениям компании в иностранной компании делать нечего.
Одежда. Слишком дорого одетый сотрудник может сбыть с толку посетителей, а слишком дешево одетый сотрудник может вызвать недовольство руководства, как лицо, подрывающее имидж компании.
Поэтому, как это ни странно, но в иностранной компании лучше одеваться не хуже и не лучше других. Всякие крайности (джинсы, свитера или вечерние платья и костюмы) полностью исключаются (кроме специально объявленных дней).
Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции.
Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу.
Поэтому мобильность сотрудников компании – обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Одним из способов стать более мобильным является способность компании быстро изменить внутреннюю структуру или штатное расписание.
Довольно распространенным в иностранных компаниях является выражение: “Не в связи с личной неприязнью, а только в интересах бизнеса...”
Возникновение азиатской модели менеджмента обусловлено спецификой стран Азии, пронизанной буддисткой философией и своеобразным мировоззрением.
В странах Азии использование западной модели было невозможно, из-за чего и возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента. Такую модель назвали азиатской.
Характерные черты стиля:
1) наличие межфирменных отношений, строящихся на доверии и взаимопонимании руководителей компаний;
2) высокий уровень образования персонала, происходит постоянное обучение, повышение квалификации;
3) доверие партнеров друг к другу;
4) уверенность в успехе долгосрочных планов компании;
5) понимание совместного вклада в развитие компании.
В основе азиатского менеджмента заложено создание дружных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда с неформальными. Отличие от американского стиля менеджмента – в способе проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель – достигнуть взаимопонимания и доверия, а только потом переходить к решению деловых проблем.
В Японии и Южной Корее фирмы обеспечивают и доход людям, дают им возможность для саморазвития и самовыражения.
Японский менеджмент включает в себя такие признаки, как:
1) утренняя зарядка для сотрудников фирмы;
2) проведение рабочего времени в форменной одежде;
3) использование метода консенсуса на совещаниях руководителей, которые заканчиваются принятием решений;
4) обязательное награждение за успехи в труде;
5) функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие, менеджеры и руководители компаний;
6) наличие общей столовой и для руководителей и рабочих;
7) большое значение стажа работы сотрудника на фирме для назначения заработной платы и продвижении по службе;
8) пожизненное принятие на работу;
9) практика поставок точно в срок, которая дает возможность избавиться от громоздких складских помещений и позволяет достичь высокого уровня дисциплины персонала фирмы;
10) сведение перерывов в работе к минимуму;
11) предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего после выхода его на пенсию.
После поражения во Второй Мировой войне Япония начала ориентироватся на 5 основных направлений:
1.создать обширный товарный рынок и устранить дефицит товаров;
2.покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;
3.внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;
4.поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность;
5.учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе.
Такие природные ресурсы как нефть или уголь - редкость для територии Японии. Дефицит сырья заставляет японцев покупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья – переработка – производство продукции - экспорт конечного продукта высокого качества. Теперь национальный герой Японии бизнесмен-експортер.
Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое драгоценное из общемировой теории и практики, и в первую очередь из американской. Однако специфика японского менеджмента принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человека. Сейчас японские менеджеры являются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, очень высокая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.
К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать вместе, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во название согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности со стороны других людей. Оно подразумевает под собой, что человек ощущает психологическую зависимость от членов группы, к которой он принадлежит.
Азиатские тигры.
«Четыре азиатских тигра» (англ. Four Asian Tigers, или «Восточноазиатские тигры»)— неофициальное название экономик Южной Кореи, Сингапура, Гонконга и Тайваня, демонстрировавшие очень высокие темпы экономического развития с начала 60-х до финансового кризиса 90-х годов XX века.
«Азиатские тигры» смогли за несколько десятилетий превратиться из отсталых стран в передовые страны Азии. Этому способствовало несколько факторов, прежде всего жёсткая экономическая политика правительств и помощь развитых стран.
Экономическое развитие
Гонконг (Сянган) с 1997 года является частью Китая, пользуясь при этом широкой автономией, а Тайвань, который Китай называет своей мятежной провинцией, де-факто является независимым государством. Тайвань является крупным экспортёром капитала в мире, особенно в Юго-Восточную Азию (за последние пять лет инвестиции в этом регионе достигли 36 млрд. $). Тайвань имеет шесть блоков атомной станции мощностью 30 млн кВт. Урановое сырьё поставляет преимущественно из Африки, как и другие страны Восточной Азии.
 
Рис. Гонконг. Панорама.
В новейших технологиях Тайвань специализируется на производстве ОЕМ и дисплеев для них. А в судоходстве Тайвань является одним из мировых лидеров по производству спортивных яхт. Тайвань является одним из мировых лидеров по выпуску обуви (особенно спортивной), спортивной одежды и инвентаря (теннисные ракетки, мячи и т. д.). Важную роль в экономике страны играет туризм. Иностранных туристов привлекает сочетание восточной роскоши («осколок» дореволюционного Китая) с комфортом Запада. Экономика острова зависит от импортного топлива, сырья, продовольствия и оборудования, на экспорт идут готовые изделия современной промышленности. Главные торговые партнёры Тайваня, США, Япония, Сянган (Гонконг) и Германия.
В конце 1990-х годов высокие темпы роста производства среди стран Юго-Восточной Азии имел Сингапур (14 % в год). Сейчас эта страна имеет один из самых высоких показателей использования роботов в промышленности. Крупнейшими инвесторами являются Гонконг и Япония. Сингапур третий по величине центр нефтепереработки в мире после Хьюстона и Роттердама (свыше 20 млн т. сырой нефти ежегодно). В Сингапуре активно развиваются наукоемкие отрасли высоких технологий. По уровню компьютеризации и внедрение роботов, он занимал второе место в Азии после Японии. Ежегодно Сингапур посещают более 5 млн иностранных туристов. Сингапур называют «Азией в миниатюре» и «Европой на экваторе».
В середине 50-х годов по уровню экономического развития Южная Корея относилась по классификации Всемирного банка к отсталых стран с ВВП на душу населения меньше 100 долларов. А, с 1999 года страна принята в «клуб богатых и высокоразвитых».
Южная Корея занимает 11-е место в мире по уровню ВВП (710 млрд. $). Очень высокие темпы роста ее экономики наблюдались в 80 — 90-е годы (в среднем 8 — 12 % в год). Южная Корея имеет богатые ресурсы гидроэнергии, но использует эти ресурсы слабо, зато активно развивает атомную энергетику (на 2008 год имелось 20 атомных реакторов общей мощностью 72,5 гигаватт). Также в Корее хорошо развито машиностроение, до недавнего времени на мировом автомобильном рынке удерживала прочные позиции (2,5 млн шт.), Но после финансового краха на главном автомобильном концерне страны Daewoo эта отрасль несет значительные убытки, Корея занимает второе место (6,2 млн . Британская-реестр т.) после Японии по объему судостроения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ:
1. Чем отличаются уровни менеджмента?
2. Какие задачи менеджера?
3. Где легче сделать карьеру менеджера – в частном бизнесе или в государственной компании?
4. Какие взаимоотношения между менеджером и собственником?
5. Как сформировать эффективную команду?
6. Чем отличается стратегическое управление от оперативного?
7.  Чем отличаются западные традиции в менеджменте от восточных?
8. Как поднялись «азиатские тигры»?


Литература:
1.    Стаффорд Бир. Мозг фирмы (Brain of the firm.) — 2е изд.. — М.: URSS - /urss.ru/, 2005. — С. 416.
2.    Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке = Challenge management in 21 century. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 272. — /ISBN 0-7506-4456-7/
3.    Питер Друкер Практика менеджмента = The Practice of Management. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400.
4.    Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь О. В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики //Экономическая наука современной России. — 2001. — № 3. — с. 51-69.
5.    Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента = Management. — 3-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 672.
6.    Сергеев А. Л. Институты управленческой парадигмы //Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 2. — С. 55-66.
7.    Сергеев А. Л. Системные функции и оппортунизм института экономических агентов фирмы //Финансы и кредит. — 2006 — № 11.
8.    Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 328.
9.    Ольга Девишева. Формирование эффективной команды. /www.classs.ru/career/articles5/article17
10.    Ричард Л. Дафт. Менеджмент.
11.    Лайм Фаэй, Роберт Ренделл Курс MBA по стратегическому менеджменту. Альрина Паблишер, 2007 г.
12.    Л. Полукаров. Основы менеджмента, Изд.: КноРус, 2009 г.

Отослано Быковым Д.А., учителем экономики Международного Лицея "Гранд"

_{Учебники с Богатомики, уроки с Богатомики, идеальные уроки он-лайн, русские уроки с разных предметов, все русские учебники}

Содержание урока

 конспект уроку и опорный каркас                      
 презентация урока 
 акселеративные методы и интерактивные технологии
 закрытые упражнения (только для использования учителями)
 оценивание 

Практика
 задачи и упражнения,самопроверка 
 практикумы, лабораторные, кейсы
 уровень сложности задач: обычный, высокий, олимпиадный
 домашнее задание 

Иллюстрации
 иллюстрации: видеоклипы, аудио, фотографии, графики, таблицы, комикси, мультимедиа
 рефераты
 фишки для любознательных
 шпаргалки
 юмор, притчи, приколы, присказки, кроссворды, цитаты

Дополнения
 внешнее независимое тестирование (ВНТ)
 учебники основные и дополнительные 
 тематические праздники, слоганы 
 статьи 
 национальные особенности
 словарь терминов                          
 прочие 

Только для учителей
 идеальные уроки 
 календарный план на год 
 методические рекомендации 
 программы
 обсуждения

Если у вас есть исправления или предложения к данному уроку, напишите нам.

Если вы хотите увидеть другие корректировки и пожелания к урокам, смотрите здесь - Образовательный форум.